A journey in translation

I’m quite surprised about the conclusion of the Gartner’s report on Social Business.

First, there’s nothing new saying that Social Initiatives are different from ERP or CRM. It’s the basics of the enterprise 2.0 paradigm. Most of the people working in this field have been explaining for many years the crucial need to change managerial behaviors (i.e. see www.duperrin.com/english) to deploy successfully this kind of tool. That’s also why, most of the people involved in leading these initiatives are not from the IS/IT teams but much more from the HR or sometimes from the business. Companies need to think user centric. To be coherent, they first identify the needs and the expectations before defining the usages and then choosing the technology. Technology has not to be the heart of the project but the consequences of a new management paradigm.

Secondly, Social Initiatives are not only focusing on defining new ways of working. They support new ways of working to achieve differently business objectives. That means the objectives have not to be defined on the way to achieve them, but knowing you can achieve them differently, you may define new objectives.

Using the analogy of external social network, the objective is not to have 1 million of fans of your Facebook page but rather how you engage them to consume your product. Social network allow you to connect and dialog differently with your consumers. That means the initial objectives were not to interact differently but rather to have more consumers engaged.

Thirdly, the tool is not the endgame. The ROI doesn’t have to be based on the tool but rather on the results it allows to achieve. Internally, the objectives of using corporate social network are not around the numbers of profiles fulfilled or the numbers of communities created, but rather around the outputs or the outcomes. For examples reducing time to market, accelerating the sharing of good practices, enhancing innovation through collective intelligences, increasing the number of problems solved…

Finally, I am also quite confused in reading the paper when it comes to the time it will take to see benefits. I hope the benefits would come quicker. Especially for companies that have been working on it for more than 3 years …

Dans de nombreuses entreprises, la transformation majeure liée à l’émergence des medias sociaux se situe au niveau du marketing, de la communication ou de la fonction commerciale. La plus probante illustration est la révolution apparue dans le marketing avec l’arrivée du digital marketing via les blogs ou les réseaux sociaux, le management de communautés ou les nouvelles connexions aux consommateurs dans les points de vente. Si je suis sûr que les fonctions marketing, communication et commerciale doivent être révisées au regard du nouveau paradigme centré sur le consommateur et non sur l’entreprise, les marques ou le produit, je suis également convaincu que les principaux leviers de transformation se trouvent au cœur des RH. De toute évidence, le rôle des RH est beaucoup plus stratégique et plus important que certains des acteurs pensent. Il est la clé pour de nombreuses raisons:

Premièrement, alors que le marketing s’attache à regarder les évolutions du marché et des comportements des consommateurs, les ressources humaines, à travers la prospective sociale, sont capables de percevoir les grandes tendances de la société dans un sens plus large et d’aider les entreprises à comprendre le rôle des réseaux sociaux dans bien des domaines. Cette approche sociologique fournit une compréhension qualitative des usages des réseaux sociaux par la population et détecte les nouvelles tendances. La prospective sociale est aussi le levier pour les RH afin de renforcer leur compréhension sur les attentes de la nouvelle génération, leurs aspirations ou leurs motivations et le sens qu’ils donnent au travail et à la relation à l’entreprise ainsi que leur façon de consommer.

Deuxièmement, les ressources humaines sont responsables de développer l’organisation. Or, transformer des fonctions est un sujet d’organisation, en termes de (a) structure et de coordination, de  (b) compétences, (c) de profils, de (d) développement et de (e) carrière.

(A) Structures et coordination: l’émergence de nouvelles activités dans le domaine du marketing et de la communication implique des changements dans l’organisation avec notamment la création de nouveaux postes/activités (new medias, digital marketing,…) et surtout avec de nouvelles relations étroites entre ces 2 départements. Il y a la nécessité de développer de nouveaux modes de coordination pour que l’entreprise communique d’une manière cohérente au niveau corporate ainsi qu’avec les KOL, Bloggeurs, …. Les RH ont à créer les conditions pour ce changement se produise et faciliter ces nouveaux modes de fonctionnement.

(B) Compétences: la manière de communiquer aux consommateurs par le marketing numérique ou au RP/bloggeurs nécessite de définir de nouvelles compétences. Si une partie du travail reste le même, l’essentiel évolue. Se centrer sur le consommateur implique de réfléchir différemment mais aussi de nouvelles méthodes d’analyse ou de nouvelles façons de conduire les études. Les RH ont la capacité et la crédibilité pour diriger la définition de ces nouvelles compétences non seulement pour le marketing mais aussi pour la communication ou les ventes. En effet, l’émergence du marketing digital change la façon dont les entreprises vendent leurs produits et créent des connexions dans les points de vente: les consommateurs sont de plus en plus désireux de trouver de l’information et interagir avec les marques dans le point de vente. Cela exige de nouvelles compétences qui doivent être défini par les opérationnels et les RH

(C) Profils: avec la fameuse « fiche de poste », les RH définissent non seulement quels sont les besoins, mais aussi les profils des candidats. Il y a là une grande possibilité d’introduire la diversité en termes socio-éducatif. En effet, les personnes recherchées pour le marketing doivent avoir de nouvelles attitudes (compréhension de la société, capacité rédactionnelles, …) et un style de leadership orienté vers le management en réseau. Le but de ce job est de créer une relation spécifique basée sur une “discussion” en vue d’engager les consommateurs dans l’expérience du produit. Cela peut tout à fait correspondre à des personnes provenant du domaine littéraire, de la sociologie … et pas seulement des écoles de commerce.

(D) Développement: une des missions des RH est de créer des nouveaux programmes d’apprentissage ou des initiatives de développement des individus sur ces nouveaux métiers (faire grandir en compétences sur les nouvelles méthodes, techniques, attitudes,…). Il est également important d’informer/former le reste de l’équipe de direction sur cette vague de changement dans la façon de réaliser l’activité. Les RH doivent créer les conditions pour faciliter  la collaboration et un travail cross-équipes pou rompre les logiques silos et les cloisonnements entre les marques et les lignes métiers. Les consommateurs étant en réseau, il est difficile de répondre par des organisations en silos.

(E) Carrière: quand les individus entrent dans une nouvelle position avec de nouveaux profils ou lorsque l’entreprise crée un nouveau poste, il est intéressant de penser à la gestion de carrière de ces nouveaux entrants pouvant être pour certains atypiques ou rejoindre des positions qui pour l’instant ne se retrouvent dans aucun parcours classique.

Comme on le voit, le rôle des ressources humaines est crucial dans de nombreux domaines concernant la transformation numérique/médias sociaux des entreprises. Ceci explique pourquoi les ressources humaines doivent co-leader, co-construire cette transformation avec la communication, le marketing et le commercial / ventes.

A closer look at the evolution of social networks and use of digital tools in society, as well as the mobile dimension already operated by many stress-up 3 major trends related to the future of the enterprise social networking :

- The gradual opening: the opening of the enterprise social network to stakeholders and external partners of the company seems to be emerging. Some companies decide to open up their social network to customers or consumers. The objective of this approach is the optimization of the co-creation and the development of the relationship through open dialogue between key actors of the company and those of the ecosystem. Besides the will of the business (and in compliance with safety precautions), this approach is closely linked with the rise in employees ambassadors and employees’ ability to talk about  the company outside its “walls” on behalf of their business in their area of expertise.

- Social will be video: Video will become the key element of good practices sharing, internal communication, storytelling and self-expression of employees. The video will not only be an object of exchange but the vector of the content. By becoming more mobile and being supported by connected objects, it could also allow all employees (including non “wired”) to share good practices and know-how without being confronted with problems of language through dynamic interfaces and interactive objects.

- Integration with traditional functions: as we have been seeing with social networks and recruitment or with social media and marketing, the trend will increasingly have a enterprise social network integrated with other business activities.

*the merger with intranet of communication: in the near future the company, its employees and their networks will interact in a unique space built by many networks (communities, groups, circles, …) mixing communication and collaboration, information and knowledge.

*career management including the highlighting of skills and experience within the network. Even if the goal is not to create a parallel marketplace or even merge the HRIS and the social network of the company, people development and career path management will take into account the activity of employees on the network such as the skills used in this space and the recognition by their peers of these skills or of a specific expertise. The set of competencies for an individual is no longer the only one validated by HR or managers, but it will add that declared and validated by his peers on the network.

*learning, with two major trends: social learning and gaming. It seems clear that an employee who spends part of his time in communities within the corporate social network to share best practices and know-how makes action learning and grows. This is so far never considered or even optimized by companies in a logical training. However, this form of learning by social interaction between members of the same company (learning by networking) is beyond redemption and will be a strategic uses of social networking business. The second logic for learning is gaming. The gamification of learning will rapidly growing in social networks.

En pleine immersion aux US, de nombreux points me font penser aux travaux de Mark Granovetter.  Acteur majeur de la Nouvelle Sociologie Economique, il a su mettre en avant le rôle de l’action sociale dans l’économie et notamment celle des réseaux sociaux. Pour lui, les actions économiques n’existent qu’insérées dans des réseaux de relations interpersonnelles (conceptd’embeddedness). Dès 1974, dans l’un de ses premiers articles (Getting a job), il démontre que les gens qui cherchent un emploi privilégient les informations qu’ils obtiennent de leur réseau personnel plutôt que par des voies formelles (ce qui reste tout aussi vrai aujourd’hui et qui est l’apanage de réseau type Linked’in).  Il met en avant que les réseaux sociaux sont basés sur la logique d’appartenance, de communauté et de norme de réciprocité avec comme axe central la notion de confiance (pensez donc aujourd’hui quand vous partagez vos photos de soirées et autre moment de votre vie personnelle, vous partez d’un sentiment de confiance avec votre réseau).  Il étudie naturellement les modes de relations sociales entre les agents et définit alors la force des liens comme étant « une combinaison du temps accumulé, de l’intensité émotionnelle et des services réciproques qui caractérisent le lien ». Les individus entretiennent une multitude de liens mais qu’ils ne sont pas tous de la même nature et n’apportent pas les mêmes bénéfices. Ces liens peuvent être forts (ex. les amis, la famille) ou faibles (l’ami d’une connaissance ou une personne rencontrée une fois ou 2). Les liens faibles donnent accès à des informations et connaissances externes au cercle social familier, les liens forts sont sources de sécurité. 

Même si je sais que je m’inscrit en faux vis-à-vis de certains académiques, je suis convaincu que la force des réseaux sociaux virtuels d’aujourd’hui (de type Facebook) permettent de maintenir des liens forts (qui pour la plupart disparaissaient dans le temps avec l’éloignement ou autre événement de la vie) de développer des liens forts (par des échanges très réguliers créateurs de sens, de confiance avec un engagement émotionnel) et de créer des liens faibles plus facilement (par l’envois d’un message ou autre interaction peu fréquente) en agissant comme une « colle sociologique ».

La question qui reste ouverte est celle de la capacité cognitive des individus à manager un nombre important de relations. Massivement de nombreux académiques en déduisent qu’il n’est pas possible pour un seul individu de gérer plus de 500 relations. De mon point de vu cette conclusion est un peu précipitée car nous ne savons pas encore combien cette capacité va grandir dans les prochains temps et notamment celle des générations qui « naissent » en utilisant les réseaux sociaux. Evidement, la principale limite de la gestion des relations sera relative à la rationalité limitée (Bounded Rationality d’Herbert Simon) des individus à analyser les informations en provenance de leur réseau. Néanmoins, ne préjugeons pas prématurément que l’évolution de la gestion des relations ne va pas permettre de gérer plus de connexions. 

A regarder de plus près l’évolution des réseaux sociaux et l’utilisation des outils numériques dans la société, et outre l’aspect mobile déjà exploité par beaucoup et qui est maintenant une certitude, 3 grandes tendances semblent concerner les réseaux sociaux d’entreprise :

-       L’ouverture progressive: l’ouverture aux parties prenantes et partenaires de l’entreprise semble se profiler. Certaines entreprises décideront d’aller jusqu’à ouvrir leur réseau social aux clients, aux consommateurs voire au grand public. L’objectif de cette démarche est l’optimisation de la co-création et le développement du lien par un dialogue ouvert entre les acteurs clés de l’entreprise et ceux de l’écosystème. Outre la volonté de l’entreprise (et le respect des précautions de sécurité), cette démarche est intimement liée avec la montée en compétences des employés « ambassadeur » et la capacité des salariés à s’exprimer en dehors des « murs » au nom de leur entreprise sur leur domaine d’expertise. Si cette tendance commence à se démocratiser dans les réseaux sociaux public, elle n’est encore que marginale mais constitue  de l’entreprise ouverte du futur.

-       Le social sera vidéo : La vidéo comme élément clé du partage de bonnes pratiques, de la communication interne, du storytelling et de l’expression des salariés.  La vidéo ne sera pas uniquement un objet de l’échange mais bien le vecteur du contenu. En devenant plus mobile et en étant supportée par des objets connectés, elle peut aussi permettre à tous les salariés (et notamment aux non « connecté ») de pouvoir échanger sur des pratiques et des savoir-faire sans pour autant être confronté à des problématiques de langue et grâce à des interfaces et des supports/objets dynamiques et interactifs.

-       L’intégration avec d’autres fonctions traditionnelles : comme on a pu le voir avec les réseaux sociaux et le recrutement ou avec les médias sociaux et le marketing, la tendance sera de plus en plus d’avoir un réseau social d’entreprise intégré aux autres activités. Les 3 premières concernées sont

o   la fusion avec l(es) intranet(s) de communication : dans un futur proche l’entreprise, ses salariés et leurs réseaux interagiront dans un espace unique construit par de nombreux réseaux (communautés, groupes, cercles,…)dans une logique mélangeant communication et collaboration, information et connaissance. Les flux seront à la fois top-down, bottom-up et bottom-to-bottom.  Tous pourront publier à l’ensemble de l’entreprise (représentant l’une des communautés les plus larges), à des réseaux (comme des entités ou des communautés) ou à des personnes.  

o   la gestion des carrières avec notamment la mise en avant de compétences et d’expériences à l’intérieur du réseau. Même si l’objectif n’est pas de créer une marketplace parallèle ni même de fusionner le  SIRH et le réseau social de l’entreprise, le développement des personnes et la gestion des parcours prendra en compte l’action des salariés sur le réseau, les compétences mobilisées ou exprimées dans cet espace et la reconnaissance par leurs pairs de ces compétences ou d’une expertise spécifique. L’ensemble des compétences rattachées à un individu ne sera plus uniquement celui validé par les RH et les managers mais ce rajoutera celui déclaré et validé par ses pairs sur le réseau.

o   le learning, avec 2 tendances majeures : le social learning et le gaming. Il semble évident qu’un salarié qui passe une partie de son temps dans des communautés au sein du réseau social d’entreprise à partager des bonnes pratiques et des savoir-faire réalise une action d’apprentissage et qu’il se développe. Cela n’est pour autant jamais pris en compte ni même optimisé par les entreprises dans une logique de formation. Pour autant, cette forme d’apprentissage social par l’interaction entre les membres d’une même entreprise (learning by networking) va se rependre et constituera un des usages stratégiques des réseaux sociaux d’entreprise.

La seconde logique d’apprentissage concerne le gaming. Très présent actuellement dans l’apprentissage par les serious games, la gamification de l’apprentissage va connaître au sein des réseaux sociaux une forte croissance. On apprendra donc d’une manière ludique et sociale.

L’ensemble de ces évolutions confirme le rôle clé de l’outil de search pour la partie technique et des ressources humaines pour l’accompagnement au changement et les nouvelles compétences/profils.

L’un des critères les plus souvent cité comme source de succès d’une approche de l’entreprise 2.0 est un style de management adapté et plus particulièrement des comportements de leadership.  Si l’on parle souvent du middle management, on n’explore pas assez le top management qui, pour autant est souvent mis en avant. Il doit avant tout être engagé et comprendre que cette l’approche 2.0 le touche directement notamment en conduisant à une meilleure efficience de l’organisation, en permettant aussi de capitaliser sur les connaissances d’expertise, d’identifier des bonnes pratiques, voire procure des sources d’innovation venant directement de ceux qui sont proche du terrain. Dans certain cas elle est aussi une source de management de proximité.

Mais qu’attend-t-on vraiment du top management ? A écouter depuis quelques années les principales questions sur le sujet, 3 interrogations remontent régulièrement : son rôle, son implication, son avenir.

- Son rôle : il doit initier la démarche ou du moins la permettre et surtout la supporter, l’encourager, la sponsoriser. Cela signifie de ne pas la restreindre, ne pas la limiter et bien comprendre les tenants, les bénéfices et les modes de coordination associés afin de les plébisciter. En contre partie il doit accepter de ne pas tout contrôler comme par exemple sur les thèmes abordés par les collaborateurs ou sur lequel répond à un problème ou lequel est le plus actif. Il peut aussi revoir certains principes de base des organisations traditionnelles comme l’identification des compétences, les carrières, voire les modes d’évaluation.

- Son implication : est-ce que cela veut dire que tous les membres du top management doivent tenir un blog ? doivent-ils être rôle modèle dans l’utilisation du réseau social, s’y exprimer régulièrement, faire partie de communautés? Je ne le pense pas. Tout d’abord je ne suis pas convaincu que le fait qu’un top dirigeant s’exprime sur un blog va encourager les collaborateurs à en faire autant ou même que ce soit le signe d’un changement de culture de l’entreprise. De même les exemples sont nombreux pour montrer que le fait qu’ils ne le fassent pas n’empêche pas la réussite de la démarche. Si je suis le sponsor d’une équipe de sport cela veut souvent dire que je m’implique dans le développement de l’équipe et que la supporte, voire que je mets mon nom sur les maillots, mais cela ne veut pas dire que je joue dans l’équipe. En étant régulièrement connectés avec la démarche ils peuvent aussi identifier des issues nouvelles, des applications différentes et lui donner la visibilité quand nécessaire. En étant au cœur des nœuds de circulation de l’information ils peuvent aussi utiliser des savoir-faire ou des expertises dans la construction des thèmes stratégiques de l’entreprise.

- Ce rôle dans l’avenir. Est-ce que si toutes les organisations se transforment en entreprise 2.0, le rôle du top management est voué à disparaître? Est-ce que si l’on favorise la responsabilisation des collaborateurs et que l’on promeut les communautés la notion de dirigeant n’est plus appropriée ? Je ne le pense pas et je ne l’encourage pas non plus. Même si je suis un fervent partisan des principes de l’auto-organisation en ce qui concerne le fonctionnement des communautés, cela ne veut pas dire qu’à un niveau plus macro il ne soit pas nécessaire d’avoir une équipe dirigeante afin de donner la direction et servir de repère et prendre des décisions globales.  Certes, leur fonctionnement devrait être modifié en prenant en compte les contenus des communautés et les thèmes abordés dans leur réflexion. Certes ils vont devoir promouvoir des attitudes de leadership appropriées et convaincre le middle management qu’il vaut mieux être au cœur de la circulation de l’information plutôt qu’en détenir une seule que tous les collaborateurs vont aussi se procurer grâce au réseau. Il est aussi important de responsabiliser les collaborateurs en leur donnant plus de pouvoir et de confiance dans leurs actions et savoir-faire. Cependant je ne suis pas non plus pour la complexité et souvent le consensus mou que peut procurer certains modèles de management participatif qui sont souvent très peu 2.0. A vrai dire, et peut-être dans un excès de naïveté, je pense qu’un top management intelligent a tout intérêt à tirer profit de cette intelligence collaborative qui ne remet pas en cause son pouvoir mais nourrit plutôt l’avenir de l’entreprise.

One of the key dimension of an enterprise social network initiative is the search engine.

The objective of the first generation of search engine was to search (we didn’t know what and the results were not structured). Then came the second generation with the objective to find (connect people to “objects”).

The curent expectations related to the search engine is to connect people to people and their own ecosystem. If you want people to collaborate, share, co-create,… they need to be connected to each other or to knowledge of people. That’s why the search engine is key. 

The next generation search would be to engage people…

Les vagues récentes de protestation de la jeunesse dans différentes régions du monde et à tous les niveaux des couches sociales manifestent à la fois des attentes et des aspirations nouvelles qui demandent un changement profond du paradigme de fonctionnement de notre société et de nos entreprises. Il existe certes de nombreuses études sur les comportements de la nouvelle génération qui permettent d’identifier leurs attentes de la part de l’entreprise. Cependant, les moteurs de cette transformation ne sont pas uniquement générationnels, ils sont aussi conjoncturels et structurels.

Il est nécessaire de bien comprendre les différents contextes dans lesquels nous nous situons pour analyser les comportements des « jeunes » et ne pas concevoir le monde de la Gen Y comme uniforme. Il est très clair que les attentes des jeunes des sociétés en pleine croissance et en quête de développement sont différentes des jeunes des sociétés aux économies plus « matures ». De même, comment considérer au sein de l’Europe que des jeunes des Pays Bas ou d’Allemagne (où le chômage pour les moins de 25 est inférieur à 10%) ont des attentes identiques que les jeunes indignados espagnoles (pour qui le chômage des moins de 25 ans atteint 45%). Comment considérer que les jeunes français bénéficiant d’un système de retraite et de sécurité sociale sophistiqué aient les mêmes attentes que des jeunes indonésiens ou chinois dans les critères d’attractivité des entreprises. De même, est-ce que ces fameux comportements seraient uniformes à l’ensemble d’une génération, traversant pour la première fois les origines socio-éducatives?

Le premier constat concernant la jeunesse est le taux de chômage des moins de 25 ans. Les données de la banque mondiale, de l’OCDE et le BIT tendent à montrer que le chômage des jeunes est sensiblement plus élevé que celui de l’ensemble de la population. Pour la plupart des pays de l’OCDE ces chiffres se sont empirés avec la dernière récession (seuls l’Allemagne, l’Australie et les Pays Bas font mieux en 2010 qu’en 2005). Même si ce constat n’est pas nouveau la proportion est elle inquiétante tout comme la hausse de la durée du chomage pour les jeunes.   

Le second constat est l’augmentation du coût de la vie, que ce soit par un phénomène inflationniste général ou par une augmentation plus ciblée des matières premières alimentaires.

-      - Une inflation grandissante rendant les conditions de vie très compliquées selon les pays et accentuant la difficulté pour certaines classes sociales d’accéder à des besoins primaires. A titre d’exemple, l’inflation en Chine est au premier semestre 2011 de 5,3% (au plus haut depuis 3 ans), les prix de l’alimentaire sur cette même période ont grimpé de 12%. Dans un même temps, dans de nombreux pays émergeants comme dans la plupart des grandes villes des pays développés, le prix de l’immobilier est en croissance exponentielle. Cela complique l’accès au travail pour de nombreux jeunes qui ne peuvent pas se loger dans les villes où l’on trouve majoritairement du travail.

-      - L’accès à la nourriture devient une problématique pour tout une tranche de la population compte tenu du prix des matières premières alimentaires lié à l’augmentation de la demande mais aussi car certaines ressources naturelles sont en voie d’épuisement. Cette tendance n’est pas prête de s’arrêter, selon un rapport conjoint de l’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) et de l’OCDE, les prix des produits agricoles seront plus chers sur la période 2011-2020, tandis que la production agricole mondiale va augmenter de 1,7% par an en moyenne contre 2,6% au cours de la décennie précédente.

 C’est au confluent de ces 2 grandes tendances conjoncturelles que sont le chômage des jeunes et la difficulté d’accès à ces biens de première nécessité que se trouve l’origine des premières émeutes